战略 “是关干目标实现方式的震要的、 一体化的和外部导向的概念。” 战略是一套一体化的一致承诺和行动，旨在利用核心竞争力获取竞争优势。体现于使命和目标之中的企业的根本目的须与企业战略区分开；相反，战略成为了达到企业目的的工具。 结构 、 过程、 激励系统和职能政策等组织安排都支持战略，但不能界定企业战略。战略领导者运用战略分析工具， 如分析产业、市场、竞争者以及内部优势和劣势，来帮他们决定企业战略。

  识别企业战略的五个要素是竞争场所、 成长方式、 差异化 、 发展阶段和将所有要素连接为一个整体的经济逻辑。

  竞争场所与企业的范围(scope)有关，指企业在产品、市场、地域、核心技术及价值创造阶段等方面活动的宽度。界定业务是所有战略规划和管理的重要起点。西门子索尼及通用电气等企业具有很宽广的经营事物的规模，它们涉足了世界各地的众多产业。另一方面，边疆航空公司则专注于美国西部的航空运输。麦当劳拥有广阔的地理范围，但大部分收入来源于一门特殊技术一一快餐制作及配送。

  成长方式对于理解企业战略同样重要其中一些常用工具包括内部发展、合资企业、许可经营、特许经营及收购等。通用电气历来都是通过频繁的收购增加经营事物的规模，通过建立许多合资企业进入新市场，如中国。然而，通用电气目前主要专注于通过创新来实现内部增长。Quiznos采用特许经营的方式发展成了美国本土成长最快的快餐连锁店。另一方面，星巴克的快速成长依靠的是内部发展而非特许经营。

  差异化帮企业确定如何赢得市场中的顾客。西南航空公司利用最低廉的价格和航班准点吸引顾客，麦当劳则通过向顾客提供可以信赖的品质和便利的位置来吸引顾客。诸如通用电气这样的公司想对它的多种业务界定一致的差异化难度更大。事实上，在多元化企业中，让各个独特业务的高管团队自己确定如何赢得顾客可能是更明智之举。然而，即使多元化程度高如通用电气的公司也能够最终靠相似的方式构建区别几种业务的核心竞争力。例如，通用电气强调采用创新方式满足顾客需要。按照CEO杰夫·伊梅尔特的说法：“对GE来讲，工作时的想象力不只是口号或标语，而是存在的理由。

  发展阶段与战略时机及企业实施战略的行动顺序有关。由于竞争环境变化迅速，发展阶段的识别特别的重要。例如，微软公司有时对市场变化反应迟缓而备受批评。然而，快速响应市场也不能够确保成功。看看雅虎吧！它很早就进人了中国市场，但由于一系列的失策，如今在中国市场却举步维艰。在实施战略时，战略领导者一定要保证一切都已准备就绪。例如，波音公司在生产787梦想客机之前必须与合作伙伴一起处理问题，即对公司的制造流程进行重大改变。

  战略的经济逻辑将其他四个要素联系在一起。从经济的视角看，如果一个战略的构成要素没有带来超额回投，那么这个战略就是失败的。太阳微系统公司因创新而备受赞誉，但多年来却一直亏损。另一方面，迈克尔·戴尔通过进行低成本电脑直销同时采用极其高效的制造流程，使他的电脑公司发展成了全球最大的个人电脑供应商。当一切都凑在一起时，结果显而易见。戴尔的例子同时也阐述了一个主要主题－在一直在变化的外部环境中必须随时对战略进行重新评估。由于消费者需要尖端产品和更好的服务，戴尔的部分顾客流失到了竞争者惠普那里。

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